Aufstieg und Fall von Geschäftsmodellen

Unternehmen entwickeln im Laufe der Zeit individuelle Geschäftsmodelle. Diese stellen die kognitive Landkarte dar, an der sich Mitarbeiter im Rahmen ihrer Tätigkeit und bei Entscheidungen orientieren können.

Das Modell Bilder damit die dominante Logik ab, wie Probleme gelöst, Entscheidungen getroffen werden und auf welchen Prinzipien diese Entscheidungen basieren. Zudem legt das Modell dar, wie und auf welchen Regeln das Unternehmen eine Value Proposition schafft und Ziele erreicht. Erst damit wird es möglich, dass Mitarbeiter zugleich autonom und koordiniert agieren können, Aus individuellen Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter oder der Gründer entstehen allgemeingültige Regelwerke, die sich in standardisierten Prozessen widerspiegeln. Die Ausbildung dieser dominanten Logik ist entscheidend, um das Geschäft skalieren zu können.

Fast immer bilden sich aus diesen individuellen Geschäftsmodelldesigns von Unternehmen stabile und dominante Branchendesigns heraus. Immer mehr Unternehmen einer Branche übernehmen dabei die Prinzipien der als erfolgreich besprochenen und wahrgenommenen Wettbewerber und wen- den sie auf das eigene Modell an. Über die Zeit etablieren sich stabile und allgemeingültig als erfolgreich akzeptierte Modelle. Immer weniger Unter- nehmen, die auf anderen Prinzipien basieren, können sich diesem Prozess entziehen. Aus einer Vielzahl an ähnlichen Einzelfällen wird schließlich ein Branchendesign eines Geschäftsmodells.

Modelle entstehen daher aus der Abfolge von zwei Schritten:

1. Die tatsächliche Handlung

Durch die tatsächliche Marktbearbeitung von Organisationen bilden sich mit der Zeit in gewisser Weise „kognitive Trampelpfade“ heraus, die Schritt für Schritt zu einem immer deutlicher erkennbaren Weg werden.

Durch die permanente Wiederholung der Abläufe wird aus einem Trial- and-Error-Verfahren ein festes Vorgehen, welches als verbindliche Handlungsanweisung für alle Mitarbeiter dient. Aus der Fähigkeit Einzelner wird ein standardisiertes Regelwerk, welches wiederholbar und damit skalierbar wird. Im eigentlichen Sinne wird ein Satz an Regeln definiert, durch dessen Befolgung die Chance auf Erfolg erhöht wird.

Sobald das Regelwerk als erfolgreich angesehen wird, stimmen immer mehr andere Unternehmen in diesen Prozess ein und übernehmen das zugrunde liegende Regelwerk.

2. Nachahmung bekannter Regeln

Wenn sich feste Regeln gebildet haben, muss man diese nur noch wie eine Art Kochrezept anwenden, denn sowohl die Zutaten als auch die Vorge- hensweise sind klar. Aus einem Trial-and-Error- wird ein Copy-and-Paste- Modell, welches stabil ist und als Vorlage für andere dient. Aus einem induktiven Vorgehen entsteht eine allgemein akzeptierte Modellarchitek- ur. Darunter versteht man auf Geschäftsmodellebene die Befriedigung der Kundenbedürfnisse durch eine identische Architektur des Business- Modells in Bezug auf die Wertschaffung, das Leistungs-, Distributions- und das Erlösmodell (Stähler 2002; S. 248). Diese dominanten Designs sind skalierbar und so vor allem kopierbar und relativ stabil.

Die Zeitungsbranche funktionierte jahrzehntelang stabil nach einem dominanten Modelldesign. Zeitungen waren periodische Print-Erzeugnisse, die über Kioske oder den Direktvertrieb distribuiert wurden. Das Leistungser- stellungsmodell basierte auf der Beschaffung von Inhalten, der Selektion aus der Masse an Inhalten entsprechend der Kundensegmente und der Produktion eines entsprechenden haptischen Produkts.

Das Erlösmodell bestand aus einer Mischung aus Vermarktung des Werberaums und den

direkten Erlösen durch Einnahmen aus dem Verkauf der gedruckten Zeitung an Leser.

Dieses Geschäftsmodell galt für alle Zeitungen, egal ob regional oder über- regional, ob themenorientiert oder thematisch breitgefächert.

Auch das Geschäftsmodell von Taxizentralen war stabil und für alle Taxizentralen gleich. Bisher basierte dies auf der Wertschaffung durch Vermittlung zwischen Kunden, die ein Taxi benötigen, und Taxifahrern, die Kunden abholen und ans gewünschte Fahrtziel bringen wollen. Das Leistungsmodell umfasste eine Telefonhotline sowie eine Funkzentrale, die mit den Fahrern Kontakt aufnimmt und diesen den Standort der Kunden bekanntgibt. Das Erlösmodell bestand in der Erzielung von monatlichen Gebühren von Taxifahrern.

In etablierten Umfeldern sind die Märkte und die Designs festgelegt und damit auch die einzelnen Partialmodelle. Die Kundensegmente, das Wertangebot sowie die Erlösmodelle sind für die Marktteilnehmer klar. In diesen Märkten und Branchen spielen die individuellen Strategien der Unternehmen in den jeweiligen Partialmodellen die entscheidende Rolle, um erfolg- reich am Markt zu agieren. Produktdifferenzierungen, Preisstrategien oder auch die Kostensenkungsmaßnahmen sind die Treiber des Erfolgs. Manager müssen die Managementmethoden der Optimierung, Differenzierung und Skalierung beherrschen und nicht versuchen, dominante Designs umzubauen, diesen eine neue Richtung zu geben oder neue Modelle „zu erfinden“.

Von Zeit zu Zeit geschieht es aber, dass die stabilen Geschäftsmodellarchitekturen Risse bekommen und instabil werden. Manchmal werden sie so instabil, dass sie einstürzen und durch neue Modelle ersetzt werden. So befindet sich die Zeitungsbranche seit Jahren im Umbruch mit zum Teil dramatischen Konsequenzen. Und auch das Geschäftsmodell der Taxizentralen gerät ins Wanken.

Was das mit Internet zu tun hat, erfahren Sie demnächst hier

Advertisements

Kommentar verfassen

Trage deine Daten unten ein oder klicke ein Icon um dich einzuloggen:

WordPress.com-Logo

Du kommentierst mit Deinem WordPress.com-Konto. Abmelden / Ändern )

Twitter-Bild

Du kommentierst mit Deinem Twitter-Konto. Abmelden / Ändern )

Facebook-Foto

Du kommentierst mit Deinem Facebook-Konto. Abmelden / Ändern )

Google+ Foto

Du kommentierst mit Deinem Google+-Konto. Abmelden / Ändern )

Verbinde mit %s