Innovation – das unbekannte MeToo

 

Innovation gilt seit Schumpeter als Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile. Wer innovativ ist sichert sich eine Innovationsrente durch die Exklusivität seines Angebotes. Einzigartigkeit führt zu einzigartigem Umsatz und Gewinn. Apple zeigt wie es geht. In der Konsequenz liegt Apple nach Meinung vieler Manager und Fachmedien in Bezug auf Innovationskraft ganz weit vorne, denn mit dem iPhone und dem iPad wurden völlig neue Produkte gelauncht.

 

Aber diese Sichtweise ist die eigentliche Problematik des Innovationsmanagements gerade in disruptiven Märkten. Innovation ist was im Markt als neuartig wahrgenommen wird und wirtschaftlich erfolgreich ist.

Aber wie bitte schön soll man dann Innovation planen können, wenn die Durchsetzung am Markt der Maßstab für Innovation ist? Am Besten durch eine Parallelverschiebung. Aus Neuheit am Markt wird Neuheit des Angebotes. Damit wird Innovation als etwas völlig Neues, ja gänzlich Unbekanntes gesehen und gleichgesetzt mit genialen Einfällen und Entdeckungen, so wie der Apfel, der Newton auf die Idee der Gravitationstheorie brachte und sich im Apple-Logo wiederfindet. Nur leider ist diese Sichtweise ungeeignet, denn Innovation ist eigentlich das bessere MeToo bekannter Lösungen. Man kann diese Vorgehensweise auf ein Zitat Karl Valentin reduzieren: „Es ist zwar schon alles gesagt, nur noch nicht von allen“. Nicht anderes gehen Apple, Google und Amazon in ganz vielen Fällen vor. Statt Neues zu erfinden, wird Bekanntes umgesetzt. Da die meisten die Lösungen aber gar nicht kennen, erscheinen diese als neuartig.

 

Die Idee und Umsetzung einer grafischen Benutzeroberfläche (GUI), die oft Apple zugeschrieben wird, stammt von XEROX PARC, die auch 1981 den ersten Computer mit einer GUI auf den Markt brachten, das Konzept lässt sich aber bis zum Beginn der 60er Jahre zurückverfolgen, auf das erste komplette grafische User Interface Sketchpad (http://www.youtube.com/watch?v=mOZqRJzE8xg). Auf der Technologieseite war das Konzept in gewisser Weise bereits ein Massenphänomen, lange bevor es zu einem dominanten Produktdesign wurde und dann einen Massenmarkt erschuf. Kein Unternehmen, weder Microsoft noch Apple hat eine völlig neue Anwendung geschaffen. Vielmehr werden bekannte Konzepte und Technologien in die eigenen Produkte integriert: durch eigene Entwicklung oder Zukauf.

Vieles was wir heute bei Unternehmen wie Google, Apple oder Amazon als besonders innovativ wahrnehmen sind zugekaufte Lösungen, die die Meisten bis zum Einsatz bei den Big Playern nicht kannten. Die Touch-Technologie des iPhones basiert auf dem Zukauf von FingerWorks, Google Analytics ist die Integration der Lösung von Urchin, Kindle fußt auf dem mobipockets-Format. Die Liste ließe sich noch deutlich verlängern.

 

Innovation ist Selektion aus Bekanntem, Adaption an die neuen Rahmenbedingungen und Integration in vorhandene Strukturen, nicht die Suche nach dem allgemein Unbekanntem oder absolut Neuen. Daher muss sich das Managementdenken in Bezug auf die Suche und Bewertung von Innovation ändern. Dazu gehört unter anderem:

 

 

Invention nicht mit Innovation verwechseln

Erfindungen sind ein kleiner Teil von Innovationen, aber nicht der entscheidende. Apple zum Beispiel verfügt nur über relativ wenig Patente im Bereich der Mobiltelefonie (circa ein Viertel von Nokia), hat aber die besseren Produkte in diesem Segment. Wer also nur nach Erfindungen sucht, verengt das Handlungsfeld extrem und schafft nicht unbedingt Innovationen.

 

Nicht kennen“ nicht mit „unbekannt“ gleichsetzen

Oft wird geglaubt etwas ist bahnbrechend weil man es nicht kennt. Verbunden mit der Erwartung, dass man mit dieser Neuartigkeit schnell am Markt sein muss, um diese wirtschaftlich nutzen zu können (siehe First Mover Mythos) investiert man eigentlich in schon bekannte Produkte. Daher muss zuerst intensiv gesucht werden, ob man es selbst nur nicht kennt, oder ob es wirklich generell ein neues Thema ist. Damit muss sich auch die Erwartungshaltung insofern ändern, dass nicht das als gut beurteilt wird, was unbekannt ist, sondern es ist das innovativ, was die eigenen Produkte verbessert. Zu oft wird heute nur auf disruptive oder radikale Innovationen geschaut.

 

Nicht anders denken – sondern über Anderes

Häufig wird empfohlen anders zu denken, aber es ist einfacher über andere Dinge zu denken. Die meisten Lösungen sind schon bekannt nur eben woanders. Der magnetische Stecker des Mac Books wurde von japanischen Rieskochern adaptiert und Ameisen dienen als Vorlage für viele Unternehmen zur Optimierung von Routenplanungen (der sogenannte Ameisenalgorithmus). Dazu muss man den eigenen Lösungsraum möglichst weit verlassen und nicht nur in naheliegenden Bereichen zu suchen.

 

Visionary Craftsman werden

In der Konsequenz bedeutet dies, dass Manager heute exzellente Handwerker, Entdecker und Visionäre in einer Person sein müssen. Es ist vielleicht kein Zufall, dass die erfolgreichen amerikanischen Unternehmen wie Apple oder Google sowie Amazon von den Gründern gelenkt werden (wurden).

Manager müssen wissen, was früher erdacht und heute entwickelt wird und vor allem welche Bedeutung diese Entwicklungen für das eigene Geschäft haben. Gerade wenn es wirklich um neue Anwendungen geht, die noch keinen Massenmarkt ansprechen, ist visionäre Führung gefragt, denn es ist schlicht unmöglich Märkte quantitativ zu beurteilen, die noch nicht existieren.

 

Am Ende mag es dann Zufall sein, was sich als Innovation am Markt durchsetzt. Aber dieser Zufall bedarf der gezielten und konsequenten Steuerung.

 

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Timing – die neue Schnelligkeit

Schnelligkeit und Pioniergeist faszinieren Menschen offenbar. Der schnellste Mensch der Welt ist ebenso beeindruckend wie der erste Mensch am Südpol. Übertragen aufs Business wird daraus ein wirtschaftlicher Wettbewerbsvorteil, der sich in zwei Leitsätzen der Internetökonomie wiederfindet: „First Mover Advantage“ und „die Schnellen fressen die Langsamen“.

Apple überquerte die Ziellinie bei den Tablet-PC´s als erster und Google war ein Pioneer der Suchmaschinentechnologie. Wer heute in einer digitalen Welt erfolgreich sein will, muss schnell sein, sowohl in der Produktentwicklung als auch in der Besetzung der entsprechenden Märkte.

Die Ziele, die so erreicht werden sollen sind klar:

  1. Aufbau einer kritischen Masse, die anderen den Marktzugang erschwert.
  2. Abschöpfung höherer Konsumentenrenten, durch die Schaffung eines First Mover Monopols.

Google, Facebook, Apple sowie Amazon sind die Paradebeispiele dafür, oder?

Häufig wird daher dieser Produktentwicklungs- und Markteintrittstrategie gefolgt. So schossen die App-Umsetzungen wie Pilze aus dem Boden, kaum war das iPad gelauncht. Man hoffte, so  einen First Mover Advantage zu erzielen, um die hohe Zahlungsbereitschaft für Apps abzuschöpfen. Sieht man sich einige Beispiele – insbesondere das iPad – näher an, sollte man die These vielleicht hinterfragen.

Die Idee eines Tablet-PC´s – inklusive einer Siri-ähnlichen Sprachsteuerung – wurde bereits Ende der 80er Jahre (zu sehen unter http://www.youtube.com/watch?v=xp4aRpcX5So) von Apple präsentiert. Mitte der 90er Jahre brachte Apple den Newton (einen PDA mit Touchscreen) auf den Markt. Mit der Entwicklung des iPads wurde im Jahr 2002 begonnen. Selbst die kürzeste Entwicklungsspanne umfasst 8 Jahre. Rechnet man die Zeitspanne von der Idee bis zum Launch, dann sind es über 20 Jahre. Von einer besonders schnellen Produktentwicklung kann hier eher nicht gesprochen werden

 

Und Google? Als Google nach knapp drei Jahren Entwicklungszeit 1998 an den Start ging, gab es mehr als ein Dutzend Suchmaschinen, mit zum Teil marktbeherrschenden Positionen. MSN, Yahoo, Altavista, Excite, Fireball Lycos und weitere kämpften um die kritische Nutzermasse. Google setzte sich – fast als Letzter gestartet – durch. Hier kann schon von einem Last Mover Advantage gesprochen werden – wie bei Facebook auch.

 

Statt dem Geschwindigkeits-Glauben blind zu folgen, sollte die Maxime in Frage gestellt werden. Wichtiger scheint es zu sein fünf Punkte zu beachten:

 

 

  1. These für die Zukunft entwerfen

Google will verstehen was die Nutzer meinen, wenn sie suchen. Die These kann kurz zusammengefasst werden in: „Du bist was Du klickst“. Google verfolgt die Umsetzung einer klickbasierten künstlichen Intelligenz. Auf unserem Nutzungsverhalten basierend, wird die digitale Welt für uns von Google angepasst. Facebooks These lautet: „Du bist was Du teilst und mit wem Du interagierst.“ Informationen werden um dieses Verhalten herum ausgerichtet. Ohne Leitthese wird die Suche nach Innovationen und passenden Produkten ein hoffnungsloses Unterfangen. Denn es gibt noch keine digitale Strategieblaupause. Wir befinden uns in strukturlosen Entscheidungssituationen.

 

  1. Ressourcen und Kompetenzen anpassen

Die dominierenden Player kaufen immer wieder Kompetenzen passend zu ihren Leitmotiven zu und integrieren diese in eigene Produkte, statt sie als eigenständige Modelle weiterlaufen zu lassen. So kaufte Apple SoundJam und machte daraus iTunes, Lala.com wurde in die iCloud-Technologie integriert. Amazon kaufte Mobipocket und entwickelte daraus kindle. Die BigPlayer passen ihre Ressourcen, den technischen Rahmenbedingungen immer besser an.

 

  1. Konsequent sein

Viele Unternehmen springen von einem Hypethema zum nächsten, statt konsequent zu handeln. Amazons Ziel wurde schon im Namen verankert: „Der größte Warenstrom der Welt“ – ein digitaler Amazonas. Dieses Ziel wird konsequent verfolgt. Viele Zukäufe und Produktentwicklungen lassen dieses Ziel immer deutlicher erkennen.

 

  1. Flexibel bleiben 

Konsequenz, darf nicht mit starrem Festhalten an einem einmal eingeschlagenen Weg verwechselt, sondern muss um eine entsprechende Flexibilität ergänzt werden. Google erkannte 2004, dass man, um dem Nutzer bessere Suchergebnisse liefern zu können, diesen kennen muss. Dies geschieht durch die technologische Beobachtung des Verhaltens. So begann Google Dienste anzubieten, bei denen sich der Nutzer anmelden muss. Gerade da sich Rahmenbedingungen noch deutlich ändern können, ist Flexibilität entscheidend.   

 

  1. Timing ist die neue Geschwindigkeit

Die Fähigkeit zu erkennen, wann sich technische Möglichkeiten mit einer kritischen Masse zu einem Markt vereinen, ist die zentrale Management-Herausforderung. Bill Gates prognostizierte den Durchbruch der Tablet-PC´s 2001 für das Jahr 2006, marktfähig wurden sie aber erst 4 Jahre später. Apple wartete bei der Umsetzung des iPhones, bis leistungsfähige Mikroprozessoren für Handys und Touchscreentechnologien weit genug fortgeschritten waren. Die Touchscreentechnologie hatte 2006 erst den Durchbruch (zu sehen unter http://www.ted.com/talks/jeff_han_demos_his_breakthrough_touchscreen.html).

 

Vieles was die Unternehmen kommunizieren, soll einen Pionier-Mythos erzeugen. Mit der Realität hat es oft nichts zu tun. Die wahren Pioniere sind meist unbekannt, oder kennen Sie Karlheinz Brandenburg? Vielleicht ist es an der Zeit Mythen der digitalen Welt über Bord zu werfen, um so schneller ans Ziel zu gelangen. Der Geschwindigkeitsmythos gehört dazu.